Arketip kavramı, psikolojide ilk kez İsviçreli psikiyatr ve analitik psikolojinin kurucusu Carl Gustav Jung tarafından kullanılmıştır. İnsan, insanlığın ortak tarihinden, atalarından getirdiği bilinç dışı öğeler taşıyarak dünyaya gelir. Bu bilinç dışı öğelerdeki ortak kalıplara, modellere arketip adı verilir.

İnsan türü, bu kolektif kalıplar nedeniyle benzer şekilde düşünür, hisseder, davranır, rüya görür. Basitçe arketipler; şu anda “Kraliçe”, “Kral”, “Bilge”, “Cadı”, “Anne”, “Baba” dediğimde zihninize gelen resim, tarif, model, özelliklerdir.  Onlar bilinç dışımızda gömülü olan izlerdir. Bu modeller hepimizin sahip olduğu belirli özellikleri tanımlar. Olumlu ve olumsuz mana taşıyabilirler. Örneğin anne arketipi için olumlu anlamıyla Meryem Ana, vahşet ve öfke niteliğiyle Hinduizm’de geçen tanrıça Kali örnek verilebilir.

Liderlik Arketiplerinin Tanımı

İnsanlığın ortak mirasından gelen sayısız arketip vardır. Eğer bu arketipler sınırlı olsaydı, insanlığı da sınırlamış olurduk ve bu durum gelişme potansiyelimizi göz ardı etmek anlamına gelirdi. Jung arketipleri diye bilinen 12 arketip aslında Carol S. Pearson’ın oluşturduğu liderlik arketipleridir. Bilge, masum, yetim, hükümdar, savaşçı (kahraman), sihirbaz, gezgin (kaşif), yaratıcı, asi, aşık, oyunbaz (soytarı), fedakar (bakıcı). Geçtiğimiz ay yayımlanan “Kendimi Buldum-Arketiplerle Dönüşüm” isimli ilk kitabımda, liderlik arketiplerinin altı tanesine yer verdim. Niyetim, kalan altı arketipi de ikinci kitabımda yazmak. Kitapta, arketipleri karakterize ederek hayatımızın genelinde görebileceğimiz aydınlık ve karanlık (gölge) yönlerine yer verdim.

Arketiplerin Yönetimdeki Rolü

Arketipleri içsel güçlerimiz, gizli rehberlerimiz olarak görebiliriz. Eğer bu içsel rehberlerin aydınlığını kullanırsak gücümüzü elimizde tutarız, arketiplerin karanlık yönlerine düşersek yolculuğumuz kesintiye uğrar, zarar  görürüz hatta hastalanabiliriz.

Bu yazımda, 14 senedir organizasyonlarda kurumsal eğitmen ve koç kimliğimle, yöneticilerle çalışan bir kişi olarak; 12 Liderlik arketipinin yönetimdeki yansımalarına kısaca değinmek istiyorum.

Gezgin: Uyum ve Esneklik

Bir yönetici olarak Gezgin arketipinin aydınlık yönlerini kullanıyorsanız muhtemelen iş ve görev değişikliklerini, rotasyonları, bölge ve ekip değişimlerini olumlu karşılar uyumlanırsınız. Yer değiştirmek sizin için sorun olmaz. Çalıştığınız yerde mutsuzsanız departman ya da iş değiştirirsiniz. Araştırmayı seversiniz. Merakınız, öğrenme tutkunuz sizin için itici güç olur. Spontane ve esneksinizdir, bağımsız karar almakta zorlanmazsınız.

Yetim: Yılmazlık ve Gerçekçilik

Yetim arketipinin aydınlığından güç alıyorsanız karşılaştığınız zorluklarla mücadele edebilirsiniz, güven dolu bir ortam yaratmaya çalışırsınız, yılmazlığınız, kararlılığınız itici gücünüz olur. Gerçekçi tutumunuz, halden anlayan ve mütevazı tavrınızla takdir görürsünüz.

Masum: İyimserlik ve Hoşgörü

“Masum”u gizli gücünüz olarak kullanıyorsanız, işler yolunda gitmediğinde inancınızı kaybetmez, iyimserliğinizi korursunuz. Çalışanlarınıza tolerans gösterirsiniz, umudunuzu yeşertir, çalışanlarınızın potansiyellerini geliştirebileceğinize olan inancınızı kaybetmezsiniz.

Fedakar: Cömertlik ve Paylaşım

Fedakar arketipinin ışığını kullanıyorsanız, insanlara da organizasyona da cömert davranırsınız, bilgiyi saklamazsınız, çalışanlarınıza, müşterilerinize ve hatta kendi yöneticilerinize de yardımcı olmaktan memnuniyet duyarsınız. Çok iyi bir takım oyuncusu olmak, iş birliği ve dayanışma kültürü oluşturmak öncelikleriniz arasında yer alır.

Savaşçı: Cesaret ve Eylem

Eğer “Savaşçı” yı gizli gücünüz olarak kullanıyorsanız cesurca kararlar alıp, eyleme dökebilirsiniz. Sorumluluk almayı bir yük olarak görmezsiniz; hatta ek sorumluluklar almayı bizzat kendiniz istersiniz. Başarıya giden yolun anahtarlarını bir şekilde bulur, ekiplerinizin de başarma arzularını tetikleyip onları harekete geçirirsiniz.

Sihirbaz: Değişim ve İnovasyon

Sihirbaz arketipinin aydınlığını kullanıyorsanız siz değişimin diğer adısınızdır. İnovatif bakış açınızla, iç girişimci yetkinliklerinizle, olağanüstü yeteneklerinizi ortaya koyma biçiminizle unvandan bağımsız herkese liderlik edebilir, bütünü gözeten anlayışınızla ilham kaynağı olursunuz.

Bilge: Bilgelik ve Sezgi

Eğer siz insanların akıl danıştığı bir yöneticiyseniz, sağduyuluysanız, sezgilerinizi kuvvetli olarak kullanabiliyorsanız, ürettiğiniz çözümler sizi ve şirketinizi etkili sonuçlara götürüyorsa, işinizde derinlemesine bilgi sahibiyseniz, öğrenen organizasyonlar yaratmayı önceliklendiriyorsanız Bilge arketipinin aydınlık yüzüsünüz.

Oyunbaz: Mizah ve Strateji

Stratejik düşünebiliyorsanız, durumsal davranmada iyiyseniz, işe eğlence katıyorsanız, mizah anlayışınızla dikkat çekiyorsanız, esnek çalışma koşulları yaratıyorsanız siz Oyunbaz arketipinin ışığını kullanabilen bir yöneticisiniz.

Aşık: Sevgi ve Bağlılık

Sevgiyi, bağ kurmayı, aidiyeti önemsiyorsanız, sevdiğiniz işleri yaptığınızda başarılı olduğunuzu söylüyorsanız, çalışanlarınıza kendilerini değerli hissettiriyorsanız, müşterilerinizi önemsiyorsanız, ortak karar almayı önceliklendiriyorsanız Aşık arketipinin aydınlığını kullanan bir yöneticisiniz.

Hükümdar: Güç ve Sistematik Çalışma

Sınır koymak sizin için zor değilse, yürüttüğünüz projelerde standartları belirliyorsanız, sistematik iş yapmak ya da sistem kurmak sizin için zor değilse güç ve itibara önem veriyorsanız Hükümdar arketipinin aydınlık yönüsünüz.

Asi: Eleştirel Düşünce ve Yenilikçilik

Eleştirel düşünen, alternatif üreten, statükoyu devam ettirmek yerine radikal öneriler geliştiren, işlemeyen işleri ya da yolunda gitmeyen sistemleri bozup yeniden yapmaya açık olan bir yöneticiyseniz, başkalarını memnun etmek yerine işlevli sonuçlar almaya odaklı olduğunuz için devam eden bir işi kesip sonlandırabiliyorsanız Asi arketipinin aydınlık yönünü yansıtıyorsunuz.

Yaratıcı: Orijinallik ve Hayal Gücü

Son olarak; eğer siz hayal kuran bir yöneticiyseniz, çalışanlarınıza hayallerini soruyorsanız, orijinal fikirleriniz ve stilinizle dikkat çekiyorsanız, yaratıcı bakış açısı sizin olağan halinizse Yaratıcı arketipinin aydınlık yüzüsünüz.

Okurken kaçınız “Hepsi bende var!” dedi merak ediyorum. Evet hemen her arketipin bazı aydınlık yönlerini barındırırız. Sorun şu ki hayatımızda kılavuz olarak kullanabileceğimiz arketipler dengeli çalışmıyorsa sorun yaşarız. Arketiplerin karanlık yönlerine yani gölgelerine düşeriz, biz bu gölge yanlara bakmamaya devam ettikçe, gölge varlığını devam ettirir ve hatta büyür.

Arketiplerin Gölge Yönleri ve Panzehirleri

Bir yönetici; Savaşçı arketipini içsel rehber olarak dengede kullanamadığında ne oluyor dersiniz? Kendini tüketecek ve bunu fark etmeyecek kadar çok çalışıyor, yavaşlayamıyor, duramıyor. Duygularını fark edemiyor ya da yönetemeyecek boyuta geliyor, başarısızlığı asla kabul etmiyor, hataları tolere edemiyor…

Peki yönetici olarak kendimize baktık, yöneticilik kariyerimizde tekrar eden sıkıntılı olaylara, zorlandığımız taraflara baktık ve hangi arketipin gölgesine düştüğümüzü fark ettik. Panzehir ne? Aydınlık yönünü az kullandığımız arketipleri hayatımızda çoğaltmak. Aynı örnekten gidecek olursam Savaşçı’nın karanlığında olan bir yöneticiyseniz; Bilge ve Aşık arketipinin aydınlık yönlerini daha çok kullanmaya ihtiyacınız var. Buraya bol aksiyonlu bir yol haritası çıkarmak mümkün. Kurumlardaki çalışmalarıma dayanarak söyleyebilirim ki bu yolculuk hem keyifli hem de bizi inanılmaz büyüten bir yolculuk.

The post Yönetimde 12 Liderlik Arketipi appeared first on Selmin Gök.

Pandemi ile hızlanan ve sürekli olarak farklılaşmayı gerekli kılan değişim dünyası, liderlerin adaptif olmaları gerekliliğini gündeme getirdi. Adaptif Liderlik, uzun süre gündemde olan, üzerine kafa yorarak çalışılması gereken bir liderlik modeli olacak gibi duruyor.

Adaptif Liderlik, uyarlanabilir olarak Türkçe’ye çevriliyor. Karmaşık, belirsiz durumlara hızla uyumlanma, takımların uyumunu sağlamak için gereken stratejileri ortaya koyabilme becerisi olarak tanımlanıyor. Liderin, değişen dış koşullara uygun şekilde, seçimlerinde ve aldığı aksiyonlarda esnek olabilme kapasitesini ifade ediyor.

Adaptif Liderler, organizasyona şu şekilde liderlik eder:

• Kararlarını, düşüncelerini, seçimlerini, yönelimlerini, motivasyonel stratejilerini ve iş yapış şeklini sürekli değişen durumlara ve paydaşlarının ihtiyaçlarına göre uyarlar. Bu liderler, katı ve sabit bir yapıdan ziyade esneklik ve çeşitlilikle hareket eder.
• Değişimi, paydaşların ve müşterilerin değerlerine ve vizyonuna uygun şekilde yönetir; görüş çeşitliliğini teşvik eden bir çalışma kültürü oluşturur.
• Zorlukları ve engelleri öngörür, bu durumlar için hazırlığını yapar. Değişim sırasında yaşanan zorlukları sürecin bir parçası olarak kabul eder ve kişisel zorlanmaların ifade edilmesine alan tanır, baskı kurmaz.
• Fırsatları araştırır ve kaynak yatırımlarını öngörür. Teknoloji, insan, fiziksel çevre gibi yatırım alanlarını önceden tahminler.
• Yenilikçidir, yeni deneyimlere açıktır ve inovatif bir çalışma kültürü yaratır. Gerektiğinde risk de alarak bu yönleriyle ekibine ilham verir.
• Vizyona hizmet etmeyen veya hatalı olan karar ve stratejilerinden vazgeçer ve işlevsiz uygulamaları terk eder.
• Hayal gücünü düşünceye, düşüncelerini fikirlere, fikirlerini plana dönüştürür. Amerikalı Yazar Napoleon Hill’in dediği gibi “Önce düşünce gelir; daha sonra bu düşüncenin fikirler ve planlar halinde düzenlenmesi; daha sonra bu planların gerçeğe dönüştürülmesi. Başlangıç, gözlemleyeceğiniz gibi, hayal gücünüzdedir”.

İkilemlerle Dolu Bir Yolculuk: Adaptif Liderliğin Zorlukları

Yukarıda listelediğimiz özellikler, pratikte sergilemesi zor nitelikler olabilir. Adaptif liderlik, sayısız ikilem ve zorluk barındırır. Liderler hem sadık kalmak hem de işlevsiz yolları terk ederek geçmişe olan bağlılıklarını bırakmak durumundadır.  Adaptif lider, bu anlamda içsel dönüşümü üzerinde çalışmalıdır. Ruhsal dönüşüm, tutunmakla değil, bırakmakla ilgilidir ve bu gerçek liderin yüzüne çarpar.  Lider bu durumlarda önemli kararlar almak durumunda kalır: Lideri eskiye olan sadakati mi yoksa yeniliğe olan keşif ve merak arzusu mu harekete geçirecektir? Bu, yönetilmesi zor bir ikilemdir.

İnsanın iki ihtiyacı birbiriyle paradoks halindedir.  İnsan hem belirlilik hem de özgürlük arar. Bu anlamda çalışanların adaptif liderle uyumlanması bir diğer zorlanmayı da beraberinde getirebilir. Değişimi ve dönüşümü itaatle değil benimseterek yapmak durumunda olduğunu bilen adaptif lider; müşteri, paydaş ya da çalışanlardan gelebilecek dirençlere hazırlık olmalıdır. Adaptif liderin yapması gereken direnci ortadan kaldırmak ya da insanları ikna etmek değildir. İkna etmeye çalışmak değişim dönemlerinde çoğu kez hatalı bir stratejidir. Diğer insanları dinlemek çoğu kez yeterli olur. Adaptif lider, diğerlerinin duygularını ve ihtiyaçlarını anlama yeteneğine sahip olmalı ve anlayışla, sabırla var olmalıdır.

Hızlı, hedef odaklı ve rekabetçi iş dünyasında, adaptif liderin duygusal zeka becerilerini geliştirmesi şarttır. Kararları paylaşarak, etkileşimde bulunduğu kişilerle güvene dayalı bir ekosistem yaratarak ve herkesin becerilerini işe dahil ederek çeşitliliği teşvik eden adaptif liderin, bu ve daha pek çok zorluğun üstesinden gelebileceğine inanıyorum.

The post 2024’te Dünyanın Konuştuğu Liderlik Tipi: Adaptif Liderlik appeared first on Selmin Gök.

Liderlik ve iş hayatı ile ilgili konuşulurken mantık, rasyonel gerçeklik, strateji, aksiyon gibi herkesin aşina olduğu analitik dünyaya ait kelimeler duyarız. Sezgi ve liderliğin ya da sezgi ve koçluğun yan yana kullanıldığı kaç diyalog içerisinde bulundunuz ya da kaç konuşma dinlediniz? Tahmin ediyorum ki oldukça az.

Çünkü sezgi, doğaüstü bir güç olarak algılanıyor ve spiritüel, felsefi ya da dini anlamlarla ilişkilendiriliyor. Sezgi kavramı, anlaşılması daha zor olduğundan iş dünyasında ya görmezden geliniyor ya da önemi küçümseniyor. Bilimin de uzun süre sezgiyi reddetmiş olması bu durumu daha da pekiştiriyor. Ancak son zamanlardaki sinir bilimi araştırmaları, sezgisel zekânın gücünü kanıtlayan birçok veri ortaya koyuyor. Bu araştırmalar, sezginin mistik bir güç olmadığını, fakat somut bir temele sahip olduğunu gösteriyor.

Sezginin sesi, bir iç ses olarak duyulur. Bize ihtiyacımız olan bilgiyi sakin ve nazikçe fısıldar. Bu nedenle ya diğer seslerin şiddetinin çokluğundan ötürü bu fısıltıyı duymayız ya da hayatın hızlı akışı içinde duymazdan geliriz. Bir şeyler yolunda gitmediğinde, başka bir şey dikkatimizi istediğinde, bir arayış içerisinde olduğumuzda bize yön veren bu içsel gücün insanın en önemli potansiyel güçlerinden biri olduğuna inanıyorum. Hak ettiği değeri görememiş bir içsel güç… Bu yazıyı sezgiye hak ettiği değeri vermek ve liderlerin de iş dünyasında bu gücü kullanabilmelerini teşvik etmek için yazıyorum.

Liderlerin sezgilerini kullanmalarının önünde birçok engel var. En yaygın olanlarına birlikte bakalım istiyorum:

• Hızlı karar alma ve harekete geçme isteğimiz; sezgilerimizi göz ardı etmemize neden olabilir.
• Kendimizi değil başkalarını memnun etmeyi önceliklendirmek; sezgilerimizi susturabilir.
• Küçük bir ihtimal de olsa olumlu, memnun edici olasılıklara önem atfetmek; sezgisel yargılarımızı saptırabilir.
• Sezgiyle gelen karanlık veya zor kararlar karşısında geri çekilmek; sezgilerimizin rehberliğini reddetmemize yol açabilir.
• “Mantıklı olmam lazım” inancı, sezgilerimizi ihmal etmemize sebep olabilir.
• İşkolik veya sürekli meşguliyet içinde olmak; sezgilerimizle bağ kurmamızı engeller.
• Sürekli düşüncelerle meşgul olmak, iç sesimizi duymamıza engel olur.

Liderler de tüm insanlar gibi “Bu seçim iyi değil” ya da “Bu seçim daha iyi” diyen sesi derinlerde duysa da çoğu kez makul olma inancına tutsak olmaktan kendini alıkoyamaz.

Şimdi Einstein’in sezginin toplumdaki yeriyle ilgili şu sözüne kulak verelim: “Sezgisel akıl kutsal bir armağandır ve rasyonel akıl sadık bir hizmetkârdır. Hizmetkârı onurlandıran ve hediyeyi unutan bir toplum yarattık”. Sizce de çok anlamlı değil mi?

Oprah Winfrey bir yazısında sezginin kendi hayatındaki yerini şöyle tarif etmiştir: “Hayatım boyunca sezgilerin dingin, küçük sesine güvendim. Hata yaptığım tek zaman dinlemediğim zamandır.”

Sezgisel zekâsını etkili kullanan lider;

• Analitik zihnin gözden kaçırabileceği değerli içgörüler elde eder ve kısa yolları kullanır,
• Potansiyel riskleri hızlıca görür ve sezer,
• Çalışanlarına anlayış gösterir, empatik yaklaşır,
• Yaratıcıdır,
• Anlık karar verilmesi gereken durumlarda daha doğru kararlar verir,
• Mantıklı kararlar verir,
• İnsanlardaki potansiyeli keşfeder ve takımını etkili insanlarla kurar, takımda bir sorun olup olmadığını görür.

Elbette bir lider, rasyonel zekâsını veya mantığını az kullansın demiyorum. Burada esas vurgulamak istediğim; liderin sezgiyi ve aklı dengeli bir şekilde kullanmasının çok önemli olduğu gerçeği.

Verilerin doğrulunu test etmesi, iç ses olarak gelen bilginin kaynağına gidip, orada gerçekten bir tepki ya da korku olmadığından emin olması, diğer insanların fikrini alması her zaman kendi başına ilerlememesi, liderin dengeye gelmesinin anahtarlarıdır.

Sezgisel gücün ve önsezilerin deneyim ve deneysel bilgi arttıkça daha çok kullanıldığını anlatan çok sayıda yayın okudum. Sezgileriyle karar veren birçok iyi doktorun, sayısız hasta görmesi sonucu şüphe duyarak erken teşhis ve tedavi uyguladığını anlattığı başarı hikâyeleri kulağımdadır. Bu hikâyeler, deneyimin sezgiye dönüşmüş halidir.

The post Liderlikte Sezginin Gücünü Keşfetmek appeared first on Selmin Gök.

Satış yetkinliği, şirketlerin son yirmi yıldır en çok öncelik verdiği ve en çok yatırım yaptığı yetkinliklerden biri olmuştur. Organizasyonlar açısından baktığımızda 2022 yılında satış odaklı bir kültür inşa etmenin önemi, daha çok konuşulacak gibi görünüyor. (Bu konuya başka bir yazıda değineceğim.)

Bu yazıda satışçıların 2022 yılında hangi yetkinliklerin, tutum ve becerilerin üzerine çalışmaları gerektiği üzerinde duracağım. Kuşkusuz ki bu yazıyı okuyorsanız ihtiyaçları tespit etmeniz, satış sonrası hizmetlerinizde müşteri odaklı olmanız, sorunları çözmeniz, müşterilerinizi ve hedef kitlenizi tanımanız, müşterilerinizi dinleyerek satış stratejileri geliştirmeniz, satış kapama becerilerinde iyi olmanız gerektiğini çok iyi biliyorsunuz.

Gelin, ister B2B ister B2C satış yapın, satışçı olarak bu dönemde sahip olmanız gereken en önemli on kilit becerinin ne olduğuna beraber bakalım:

• Satışçı dediğimde ne hissediyorsunuz? Satış temsilcisi, satış uzmanı, satış danışmanı… Bunlardan birini daha mı çok tercih ederdiniz?

Unvanınızdan sıyrılın ve satışçı olmayı, satışçı kimliğini zihninizde küçültmeyin. Kimliğinizin hakkını önce siz kendinize verin. Tüm CEO‘lar satışçıdır, tüm CMO’lar satışçıdır, tüm girişimciler satışçıdır. Satışçı kimliğiyle ilgili algınızı büyütmezseniz, başarılı olamazsınız. Bu çok nettir. Unutmayın satışın %90’ı zihinseldir ve zihin yapınız iş sonuçlarınıza direkt olarak etki eder.

• Dürüst olun ve verdiğiniz sözleri tutun. İnsanlar güvendikleri insanlarla iş yaparlar, bu çok nettir. Tek seferlik satış anlayışı 25-30 yıl önce ölmüştür.
• Potansiyel müşterilerinize ve mevcut müşterilerinize temas edin. Bu temas şekli öylesine bir ‘merhaba’, sormuş olmak için ‘nasılsınız’ ifadesi değildir. İçtenlikle bağlantıya geçin, kendi dünyanızdan çıkın, ortak bir dünya yaratmanın yollarını farklı temas yöntemleri geliştirerek bulun.
• Samimi olun. Bu, Türkiye’de çoğu zaman yanlış anlaşılan bir konu. Samimiyet içtenliktir, bilmiyorum sizin için araştıracağım demektir, müşterinin önem verdiklerini takdir etmektir, onunla kalben ilgilenmektir. “Haftaya nasıl başladınız?” samimi bir soruyken “Kuru temizleme hizmetini satın almayışınızın dolar kurunun yükselmesiyle ne alakası var?” sorusu (bana sorulmuştu) kastını aşan bir sorudur. İnsanların sınırlarını aşmak, hesap sormak, ilişki geliştirmeden özel alanlarına girmek samimiyet değildir.
• Müşterilerinizin akıllarında ve gönüllerinde kalın. Bu, işinizi çok iyi bilmenizi, rakiplerinizi çok iyi bilmenizi yani yeterliliğinizi de içerir; enerjinizi, heyecanınızı, tutkunuzu, işinize olan inancınızı ve sevginizi de içerir. Bir yere kadar mış gibi yapabilirsiniz, tutkunuz ve işinize olan inancınız dışardan görünür. İnsanlar ışığı olan satışçılardan satın alırlar. Işığınız etki etme becerinizdir. (Influence) İnsanları art niyetli olarak manipüle etmek ya da onlarla tartışmak etkinizi sıfırlar.
• Satış planı yapın. Satış planı yapmak iş planı yapmaktır. Hedefinizi, gelir hedefinizi, stratejilerinizi, hedef kitlenizi ve kaynaklarınızı belirleyin. Netlik, güç demektir.
• Çalışmayan ya da sizi monotonlaştıran stratejilerinize takılı kalmayın, yöntemlerinizi değiştirin, işlevi olmayan, sizi ortalamada tutan yöntemleri bırakın. Yeni yollara çıkın. Cesareti olmayan takipçi olur, satışçı takipçi değildir, önderlik edendir. Yıllardır en iyi satışçılara baktığımda kendi tarzları, özgün stratejileri olduğunu, oyunu farklılaşarak oynadıklarını görürüm. Yapıcı bozguncu olun. Kendinizi yıkın ve yeniden inşa edin.
• Müşterilerinize satış yapmayın, yardım edin. Bu çok önemli bir tutum, tavır ve niyet değişikliğidir. İnsanlara yardım ediyorum dediğinizde nedeniniz güçlü olur, nedenleri güçlü olanların anlamları ve içsel motivasyonları yüksektir, dış motivasyona ihtiyaç duymazlar. Müşterilerinize satış yapma isteğinizi odağa alarak yaklaşırsanız onları karşınıza alırsınız ve bunu çok net hissedip kaçarlar. Yardım etme niyetine geçiş yaparsanız müşterinizin yanına geçersiniz. İnsanlar yanında hissettikleri kişilere güvenirler, karşılarında olanlara değil. Satış, güven inşa etmektir.
• Optimist olun. Reddedildiğinizde dünyanız kararmasın, başka bir olasılığa geçiş yapın. Gerçekçi ve iyimser olmak duygusal dayanıklılığınızı artırır. Esneyerek toparlanabilirsiniz, katılaşırsanız kırılırsınız.
• Zorlandığınız müşteri tipleri için kendi üzerinizde çalışın. Müşterilerinizi değiştiremezsiniz, efor koyacağınız tek yer kendinizdir. Zor müşteri yoktur, bazı müşteri tiplerini seven ya da müşterileri kendi içinde ayrıştıran satışçı vardır. Müşterileri tek tipleştirmek, ayrıştırmak, sadece size göre kolay olanları tercih etmek satışçıyı kısıtlı ve küçük bir alanda tutar. Denizden çıkın, okyanusta yüzün. Müşterilerinizin çeşitliliği ve farklılığı sizi de organizasyonunuzu da büyütür.

The post 2022 Satışçıları İçin 10 Kilit Beceri appeared first on Selmin Gök.

Brikolaj; elde doğru araç veya materyal olmadan bir probleme çözüm üretme becerisini ifade eden Fransızca bir kelimedir. Brikolaj kavramı, sanat, felsefe, teknoloji, eğitim, girişimcilik, psikoloji gibi pek çok alanda bir perspektif ya da ortaya koyma/yaratma biçimi olarak ele alınmıştır.

Bir Brikolajcı Nasıl Düşünür?

Brikolajcının zihni hep meşguldür. Evde buldukları parçalardan telsiz yapar, kendi arabalarını tamir eder, elinde olan malzemeleri, normal amaçlarının dışında kullanarak farklı şeyler ortaya çıkarır. Brikolaj zihniyeti azı çok kılar, eldeki imkanları doğru değerlendirmeyi öğretir ve bunun yanında “çok” içinde ihtiyacımız olanı da brikolaj zihniyeti ile kısa yoldan ayrıştırabilmemiz mümkündür. Victor E. Frankl “İnsanın Anlam Arayışı” kitabında; toplama kamplarındaki duygusal dayanıklılığı yüksek kişilerin, buldukları ip ve telleri ceplerine attıklarını, ayakkabılarını onlarla tamir edip dondurucu soğukta sağ kaldıklarını brikolajcılığa örnek olarak anlatır. Özetle brikolajcı; başkasının elini kolunu bağlayan bir durumda yaratıcı bir çözümle ortaya çıkar.

Brikolajın Günlük Yaşamımızdaki Yeri

Değişen dünya, beraberinde uyum sağlamamız gereken şartları getiriyor ve dünyanın dijitalleşmesiyle birlikte bizi hızla anlamamız gereken teknolojik gelişmelerin kucağına atıyor. Brikolaj, her yerde olduğu gibi bu alanda da nesne ve olayları birbirinden ayırma ve kanıksama yolunda ihtiyacımız olan bir zihniyet. 2022, artırılmış gerçeklik, sanal gerçeklik ve yapay zekanın daha sorunsuz ve sık bir şekilde hayatımıza gireceği bir yıl olacak. Web 3.0 ve Facebook’un Metaverse evrenlerinin birleşmesi, fiziksel gerçeklik ve sanal gerçekliğin (VR: Virtual Reality) bir araya gelme olasılığı için yeni kapılar açıyor.

Microsoft’un, sanal deneyimleri doğrudan Microsoft Teams’e dahil edebilecek bir platform olan “Mesh” üzerinde çalıştığını duyuyoruz. Evden ya da hibrit modelle çalışma hayatına devam edecek olan iş dünyası etkisiyle; oyun endüstrisinin her zamankinden daha fazla büyüyeceği tahmin ediliyor. Öyle ki Hindistan oyun sektörünün 2023 yılına kadar 2 milyar dolarlık bir sektör olacağı öngörülüyor. Şirketler; evden çalışan kadrolarıyla hayatına devam ederken, bulut bilişim ve ofis yönetimi teknolojilerinin gelişmeye devam edeceği, siber güvenlik pazarının yükseleceği söyleniyor.

Tüm bunlara uyum sağlamak, bunca karmaşada neye odaklanacağını seçmek de brikolaj tekniğinin bir parçası. Bunca karmaşa ve kalabalıkta doğru odaklanmak da kısıtlı imkanlarla çözüm üretmek kadar zordur ve bu alanda da imdadımıza brikolaj yöntemi yetişir.

Bundan iki yıl önce; tüm bu teknolojik gelişmeleri takip edeceğimi, anlamaya çalışacağımı ve hatta bu global etkiyi arkama alarak, elimdeki araç, yöntem, bilgilerle dijital eğitimler tasarlayacağımı, kendimi eğitim verirken birkaç ekrandan izleyebileceğimi, çocuğumun oyuncaklarını beni anons eden sunucu gibi kamera önüne koyup konuşturacağımı söyleseler gülümseyip geçerdim. Oysa duygusal dayanıklı/resilient olmanın aynı zamanda modern çağın bir çeşit icat kabiliyetini içeren brikolaj kavramını da kapsadığını öğrenmiştim.

İş Yaşamında Brikolajın Önemi

İş yaşamında her çalışanın organizasyonel yenilik üretmek için brikolaj fikriyle becerilerini ortaya koyması önemlidir. Hemen her roldeki çalışan, birbiriyle ilintili olmayan nesne, metin, konu, materyal, yöntemleri yeni bağlamlarda bir araya getirebilir ve yeni bir anlam üretebilir. Çok fazla seçenek de kısıtlı imkân kadar kafa karıştırıcı ve brikolaj gerektiren bir sıkıntılıdır…
Brikolaj, yani beceriklilik zihniyeti ile her bir birey yeni görüşler üretmek için araçları ve teorileri bir araya getirerek ve uyarlayarak yaratıcılığını ortaya koyabilir, yepyeni bir şey üretebilir. Mandalinanın içinin üstten açılan bir yuvarlakla boşatılması, kenarlarından ip geçirilerek askılı bir mumluk olarak kullanılması, zeytin çekirdeklerinden kolye üretilmesi, su kabaklarından gece lambası yapılması, çengelli iğnenin punk kültüründe dekorasyon biçimi haline gelmesi, gazete parçalarının bir tabloda zemin ya da parça olarak kullanılması ve resmin onun üzerine yapılması, brikolaj zihin yapısına örneklerdir. Brikolaj zihniyeti doğrudan beceriklilik zihniyetidir.

Brikolaj zihniyetini iş yapış şeklinize dönüştürebilmeniz için tavsiyelerim:

1- Elinizdeki tüm malzemelerinizi, materyallerinizi, yöntemlerinizi, ürünlerinizi… bir araya getirin. Yeni araçlar elde etmeye çalışmayın, elinizdeki araçlarınızı kullanın. Brikolaj eldeki imkanlardan maksimum verim almanızı sağlayacaktır.
2- Hayal kurarak başlayın. Kısıtlara takılmayın, gözünüzü kapatın ve bir çıktı/sonuç hayal edin. Brikolaj zihniyeti yaratıcılığınızı besleyerek yaptığınız her işte farkınızı ortaya koymanız için iyi bir adımdır.
3- Dokunabileceğiniz materyalleriniz varsa hepsine tek tek temas edin. Bunlar teknolojik araç, uygulama… vs ise hepsini bir araya getirin. Brikolaj, seçenekleri en doğru şekilde değerlendirme ve ele alma konusunda size yardımcı olacaktır.
4- Planlamayın, tasarlamayın, harekete geçin. Deneyin ve yanılın.
5- Toplandığınız parça, yöntem, araç ve malzemeleri kendi amaçlarının dışında nasıl kullanabileceğinize odaklanın. Brikolaj, çok yönlü bir bakış açısı olduğu için size yepyeni ufuklar açacaktır.

“Elimde ne olsa yeni bir şey üretebilirim?” yerine “Elimdeki tüm araçları bir kaynağa nasıl dönüştürebilirim?” sorusuyla başlamak, işte bu; Brikolaj zihniyetinin temel adımıdır. Hep birlikte kendimize bu soruyu sormaya ne dersiniz?

Selmin gök
Kurucu- Danışman- İş Yaşamı Koçu

Daha fazla makale için ;   Makaleler – Selmin Gök (selmingok.com)

The post Brikolaj; Beceriklilik Zihniyeti appeared first on Selmin Gök.

Liderlik, son 20 yıldır iş dünyasının en popüler konularından biri. Liderlik nedir, ne değildir? Yöneticilikten ne farkı vardır? Hangi liderlik stili benimsenmelidir? Sosyoloji, felsefe, psikoloji, sinir bilimi gibi pek çok alanın konusu olan liderlik, mertebe olarak yüceltilirken; yöneticilik unvanı aşağı görülüyor veya hafife alınıyor gibi gözlemliyorum.

Yönetici işi, yöneten kişinin rolüdür. Liderlik ise aynı kişinin tutumu ve yetkinliğidir. Bu iki kavram, farklı kişileri tarif etmez. Yönetici, işi yöneten kişinin çatı ismidir. Liderlik, koçluk ve mentorluk ise bu çatı ismin altında yer alan farklı şapkalardır. Yönetici; durumsal, dönemsel olarak bu şapkalar arasında geçiş yapar, bazen bu şapkaların birkaç tanesini aynı anda takar.

1560 yıllarından beri İngilizce’de yer alan “manager” kelimesi “yönetmek” fiilinden türemiştir. İtalyanca’da “at terbiyecisi” anlamıyla kullanılmış, 1700’lü yılların başından itibaren ise “işi yöneten kişi” anlamında kullanılmaya başlanmıştır. Enteresandır ki dilimizde “idare etmek” olarak karşılığını bulan “manager” kelimesi, aynı zamanda göz yummak ve örtbas etmek anlamlarını da taşımaktadır. Örneğin “Sen eskisin, idare ediversen ne olur” cümlesindeki gibi. Liderliğin kelime kökenine baktığımızda ise anglosakson eski bir İngilizce kelime olan “loedan, lithan” yani seyahat etmek kelimesinden geldiğini görürüz. Bu anlamda “liderlik” tam da kelime kökenin anlamı gibi bir “yolculuk”tur. Aynı zamanda lider, dönüşüm yolculuğuna öncülük eden kişidir.

Liderin Gerekli ve Önemli Özellikleri Nelerdir?

Liderin gerekli ve önemli özellikleri arasında; ilham verme, büyük resmi görme, değer üretilmesini sağlama, strateji üretme, yenilikçilik, gelecek hayaline sahip olma ve bu hayal etrafında insanları birleştirme bulunur. Bu özellikleriyle lider, diğer insanlarda hayranlık uyandırır. Bununla birlikte, işi ve insanı yönetemiyorsa salt liderlik özelliklerine sahip olması başarı için yeterli değildir. Süreçleri ve insanı kontrol etmesi, kaynakların verimliliğini gözetmesi ve karar alması gerekir. Aksi taktirde liderlik özellikleri boş ve havada kalır. Kişi sadece yöneticilik yaptığında ise statükocu, görev odaklı, kısa vadeli düşünen, iş listesi üzerinden ilerleyen biri olabilir.

Akıl kalbin, kalp akılın ikamesi değildir; birbirlerinin yerine geçemezler. Aklı kutsal sayıp kalbi unutursak can çekilir. Kalbi kutsal sayıp aklı yok sayarsak da yaşam pratiklerini (çalışmak, üretmek, karar vermek vb.) hedeflediğimiz düzeyde sergilemekte sıkıntı yaşarız. Liderlik ve yöneticilik için de aynı şey geçerlidir. Lider “Hizmetkar lider olayım, insanların ihtiyaçlarını ve beklentilerini karşılayayım” derken iş listesini tamamlamanın önündeki engelleri kaldırmazsa; varlığını bütünsel olarak ortaya koyamaz, başarıyı yakalayamaz, organizasyonu gitmek istediği yere taşıyamaz.

Peter Drucker “Yöneticiler işleri doğru yapar, liderler doğru işleri yapar” demiş. Organizasyonların, işi yapan ve doğru bir şekilde yerine getiren yöneticilere de ihtiyacı vardır. Aynı şekilde; kendi rolü için yapacağı işlerin ne olduğunu seçen, kendi üretkenliğini doğru yerde ve zamanda kullanan lider yöneticilere de ihtiyacı vardır.

Selmin gök
Kurucu- Danışman- İş Yaşamı Koçu

Daha fazla makale için ;   Makaleler – Selmin Gök (selmingok.com)

The post Liderlik, Yöneticilikten Vazgeçmek Değildir appeared first on Selmin Gök.

Salovey ve Mayer’in (1990) duygusal zeka teorisi şöyledir: “Kişinin kendisinin ve başkalarının duygularını izleme, bunlar arasında ayrım yapma ve bilgiyi kişinin düşünce ve eylemlerini yönlendirmek için kullanma yeteneğidir”

Duygusal zeka; nasıl düşündüğümüzü, hissettiğimizi ve hareket ettiğimizi tanımanın, anlamanın ve seçmenin bir yoludur. Başkalarıyla olan etkileşimlerimizi ve kendimize ilişkin anlayışımızı şekillendirir. Nasıl ve ne öğrendiğimizi tanımlar, önceliklerimizi belirlememizi sağlar, günlük eylemlerimizin çoğunu belirler. Araştırmalar, başarıda duygusal zekanın (EQ) % 80 oranında etkili olduğunu söylüyor.

İyi bir lideri; sakin, güven verici bir tavrı olan ve durum ne olursa olsun kontrolü elinde tutan biri olarak düşünebiliriz. Kendini tanıyan, bilen ve yönetebilen lider; öz güvenlidir ve bu güveni çevresinde de yaratabilir. Lider; şefkatli bir dinleyicidir, net ve öz ifadelerle konuşur, hayata ve olaylara yüksek bir anlayış ve kavrayışla bakabilir. Kararlı ve sabırlıdır, kendi duygularını yönetebilir, diğerlerinin duygularını da tutabilir ve yönetebilir. Tüm bu davranışlar, liderin duygusal zeka kapasitesinin yansımasıdır. Bir liderin amacı; görevi başarıyla tamamlamak, bunu yaparken ekibi bir arada tutmak ve herkesin coşkuyla ve güçlü yönleriyle oyunda yer almasını sağlamaktır. Duygusal zekasını kullanmayan, geliştirmeyen hiçbir liderin bunları yapabileceğine inanmıyorum.

Duygusal zeka kavramını dünyada popüler hale getiren psikolog Daniel Goleman (2002), teoriyi 4 temel unsurla ele almıştır. Bu 4 boyuta, liderlik açısından bakalım;

1.Öz farkındalık

Liderin kendisinin farkında olmasını, onu neyin harekete geçirdiğini, güçlü yönlerini, zayıflıklarını, aydınlığını ve karanlığını bilmesini ifade eder. Kendinin farkında olan lider; duygularını bilir, ne hissettiğini fark ederek, kendini yönetebilir. O nedenle liderin öz farkındalığa sahip olması, duygusal zekasını geliştirmesi için ilk basamaktır.

2.Öz yönetim

Lider ne söylediğinin ve ne yaptığının üzerinde söz sahibidir. Öncelikle kendi davranış ve tutumlarından sorumludur. Kendini kontrol eder ve yönetir. Değerlerine sahip çıkar, onları yaşatır, kendini yönetme becerisiyle diğerlerine de öncülük edebilir, değişimi başlatabilir, uyum sağlayabilir, iş birliği yaratıp yaratıcılık için alan yaratabilir.

3.Sosyal farkındalık

Sosyal farkındalık, liderin ekip üyelerinin duygularını tanımasını ve onların duygusal yapılarını iyi anlamasını ifade eder. Ekip üyelerinin duygusal dünyasını kavramayan lider, ekibinin tepkilerini ön göremez. Bu alan, liderin empati becerisini sergilediği yerdir. Elde tutma, sadakat yaratma, inançlı, işini seven ve daha iyisini yapmak için yapabildiğinin en iyisini yapan takımlar yönetmek, yetenek geliştirebilmek gibi tüm yetkinlikler; liderin bu alandaki gücünü gösterir. Sosyal farkındalık, öncelikle ekip üyeleriyle temas kurmayı gerekli kılan bir yerdir. Ekip üyeleriyle her anlamda temas kurmayan bir liderin, ekibiyle bağ kurabileceğini düşünemeyiz.

4.Sosyal beceriler

Sosyal becerileri kuvvetli liderler, iyi iletişim kurabilir. İletişim becerileri sayesinde çatışmaları çözebilir, ekibi motive edebilir, iletişim kurmanın farklı yöntemlerini oluşturabilir, ilham verir. Sosyal becerileri kuvvetli liderler ekip üyeleri tarafından desteklenir, rol model olur ve ekip üyelerinde inanç oluşturur.

Duygusal zekasını geliştirmek isteyene liderlere birkaç pratik tavsiyede bulunabilirim:

• Aralıklarla yavaşlayın. Yavaşlamadan kendinizin ve başkalarının duygularını fark edemez ve kavrayamazsınız. İsterseniz masanıza yavaşla yazısı asabilirsiniz ya da saatte bir küçük ve yumuşak bir sesle alarm kurup kendinize bu mesajı hatırlatabilirsiniz.
• 21 günlük bir günlük çalışması yapın. Bugün zorlandığım ve bana iyi gelen hangi duyguların içinden geçtim? Diğerlerinin hangi duygularını fark ettim? Kendimin veya diğerlerinin duygularını nasıl yönettim? Sorularının cevaplarını günlüğünüze yazın.
• Kullandığınız ifadelere kulak kesilin. E-postalarınızı geriye dönüp okuyun. Ne fark ediyorsunuz, gelişim aksiyonu oluşturun.
• Kendinizi ve diğerlerini daha sık takdir edin. Örneğin, kendinize ve diğerlerine günde 3 takdir vereceğinize dair söz verin. Kendinizi disipline edin ve sözünüzü tutun.
• Öğrenici yolunda olun. “Bundan ne öğrenebilirim?” diye bakarsanız pişmanlık, suçlama gibi tuzaklara düşmez; seçimlerinizin, eylemlerinizin, duygularınızın sorumluluğunu alır, öğrendiklerinizle yolunuza devam edebilirsiniz.

Selmin gök
Kurucu- Danışman- İş Yaşamı Koçu

Daha fazla makale için ;   Makaleler – Selmin Gök (selmingok.com)

The post Duygusal Zeka Temelli Liderlik appeared first on Selmin Gök.

İçimizdeki Çocuğu Duymak

Bu yazıyı, son 20-30 yıldır daha popüler ve gündelik bir kavram olarak kullanılan “iç çocuk” tanımına ayırdım. Artık hepimizin bildiği gerçek şu ki, kaç yaşına gelirsek gelelim içimizde büyümeyen bir çocuk var. O çocuk; kendi çocukluğunda incinmiş, ihtiyaçları karşılanmamış, yok sayılmış, istismara/şiddete uğramış, doğal afet yaşamış, anne-baba ayrılığı yaşamış, izole edilmiş olabilir. Bu durumda, iç çocuk hasarlı olabilir. Erişkinleri hasarlı/incinmiş iç çocukla temas ettirerek iyileştirmek, terapistlerin alanıdır. Martha Beck, iç çocukla temas etmek konusunda şöyle demiştir: “İç çocuğunuza bakmanın güçlü ve şaşırtıcı derecede hızlı bir sonucu vardır: Yapın ve görün, çocuk iyileşir.”

İçimizdeki çocuk, sağlıklı ve mutlu olsa bile, bizim bir çocuğun yaptığı gibi yaşama tepki veren ve hisseden yanımızdır. Erişkinler için zorluk, kişiliğimizin bu kısmını bilmek, kabul etmek ve onunla bağlantı kurmaktır. Cambridge sözlüğüne göre, “İçteki çocuğunuz, kişiliğinizin hala tepki veren ve çocuk gibi hisseden parçasıdır.” Çoğu psikolog, iç çocuğumuzun bir kişi olarak kimliğimizin bir parçası olduğu konusunda hemfikirdir.

Peki içimizdeki çocuğu yaşatarak nasıl daha mutlu yetişkinler olabiliriz?

Erişkin olduğumuzda; iç çocuğun mutlu olma, haz duyma, keyif alma ihtiyaçlarını azımsayabiliyoruz, yok sayabiliyoruz, etiketleyebiliyoruz veya aşağılayabiliyoruz. Erişkin olduğumuzda sadece yetişkin olmamız gerektiği gibi bir inançla büyütülmemizin bunda etkisi olduğuna inanıyorum. Erişkinin yetişkin gibi davranması (?) toplumda onay görüyor, çocukça davranması onay görmüyor. Büyüme sürecimizde algımızın, bizim ne olmayı, ne yapmayı istediğimizden daha önemli hale geldiğini görüyorum. Sosyal kimliğimiz iç çocuğumuza yaşama hakkı tanımadığında, biz de kendimize yaşama şansı vermiyoruz dersem abartmış olmam.

İçimizde çocuk; çocuğumuzla parka gidip sallanmak istiyor onu duymuyoruz, abur cubur yemek istiyor kendimize bu izni vermiyoruz, işteyken molada kulaklıkla müzik dinlerken dans etmek istiyor biz onu ayıplıyoruz, toplantıda “acıktım” demek istiyor onu bastırıyoruz. Sonrası acı. Kendine yabancı, mükemmeliyetçilik zırhıyla saklanmış, hayat enerjisini düşük, belki sıkılmış bezgin bir ruh halinde, çocuklarının veya ailesinin mutluluğu için kendini paralayan yorgun veya şu ahir ömründe yaşamın anlamını kaybetmiş yetişkinler. Daha da acısı bu yetişkinler, çocuk yapıyor ve çocuğunun çocuk olmasına izin vermeyen onu cezalandıran, eleştiren, çocuğa çocuk olmayı yakıştıramayan bireyler haline gelebiliyor. Bu yetişkinlerin, dünyaya gelmesine aracılık ettikleri çocukları bu tip durumlarda ya korkuyor pısıyor uslu çocuk oluyor ya da asileşiyor zorbalaşıyor. Kuşaklar arası kısır döngü de böyle başlıyor gibi.

İçimizdeki çocukla ilgili pek çok söz söylenmiş, birkaç alıntı yaptım… Ben bunları yazarken, içimdeki çocuk mutlu oldu ve gülümsedi.

Siz de okurken kendi iç çocuğunuza odaklanıp ne hissettiğine bakabilir misiniz?

“Kulağa bayat geliyor, ama iç çocuğuma bir daha asla kendimi hiçbir şey veya başkası için terk etmeyeceğime söz verdim.” – Wynonna Judd

“Oynayanlar stres karşısında nadiren kırılgan hale gelir veya mizahın iyileştirme kapasitesini kaybeder.” – Stuart Brown

“Bu günlerdeki arayışım, uzun süredir kayıp olan iç çocuğumu bulmak, ama korkarım eğer bulursam, saçımda yiyecek bulacağım ve kedilere de çok aşık olacağım.” – Kenny Loggins

“Sanırım iç çocuğum dünyayı ele geçirmek istiyor.” – Mark Foster

Mutlu ve sağlıklı bir yetişkin olmak, iç çocukla bağlantı kurmakla mümkündür. O halde biz de iç çocuğumuzla bağlantı kurarak kendimize iyi gelmenin yollarını bulabiliriz. İç çocukla bağlantı kurmak ve ona alan yaratmak için birkaç somut önerim olabilir.

Çocukken mutlu olduğunuz bir oyunu arkadaşlarınızla oynamak, içinizdeki çocuğa bir mektup yazmak, sadece “merhaba, nasılsın” diyerek başlattığınız bir diyalogla, ihtiyaçlarını sorup dinlemek, isteklerini karşılayabilmenin yollarını araştırıp bunların sözünü ona vererek diyaloğu bitirdiğiniz bir yazı çalışması yapmak, hiç bilmediğiniz bir müzikle bedenin çocuk neşesinde hareket etmesine izin vermek, mutlu olduğunuz bir çocukluk fotoğrafınızla diyalog kurmak ve o duyguları ziyaret edip bugüne taşımak için eylem planınızı yazmak, poşetle karda kaymak, çocuk parkında oyun oynamak, çocuğunuza çocukluk oyunlarınızı öğretmek, bir çocuk hikayesi yazmak… Hepsi olabilir.

Çocukluğunda ihtiyaçları karşılanmamış iç çocuğumuza ebeveynlik yapıp onun ihtiyaçlarını karşılayabiliriz. Unutmayın, erişkinler olarak içimizdeki tüm parçalarımızdan sorumluyuz. Bu sorumluluğu yerine getirmek, bizi daha dengede ve güçlü bir yetişkin yapar.

Selmin Gök
Kurucu – Danışman – İş Yaşamı Koçu

Daha fazla makale için ;   Makaleler - Selmin Gök (selmingok.com)

The post İçimizdeki Çocuğu Duymak appeared first on Selmin Gök.

Hizmetkâr liderlik kavramının, ilk kez Robert Greenleaf’in 1971 tarihli makalesi (The Servant as Leader) ile ele alındığı bilinmektedir. 1990’da vefat eden Greenleaf, Atlanta’da Greenleaf Hizmetkâr Liderlik Merkezi’ni kurmuştur.

Hizmetkâr lider; kendi ihtiyaçlarını ikinci plana, çalışanların ve ekibin ihtiyaçlarını ilk plana alır. İnsanların ve ait oldukları toplulukların büyümesi ve refahına odaklanır. Geleneksel liderlik genellikle “piramidin tepesinde” bir iktidar varlığını ve kullanımını içerirken, hizmetkâr liderlik farklıdır. Hizmetkâr lider; gücü paylaşır, başkalarının ihtiyaçlarını ön plana çıkarır ve insanların mümkün olduğunca gelişmesine ve performans göstermesine yardımcı olur. Önceliğini hizmet etmeye odaklamış hizmetkar lider; çalışanlarını güçlendirmeye ve canlandırmaya odaklıdır. Bu nedenle emir vermek yerine kendisi de hizmet eder. Otorite kurmak yerine alçak gönüllükle hareket ederek; çalışanların potansiyellerini, yaratıcılığını ve istekliliğini ateşleyecek şekilde davranır. Böylece; çalışanlar kendilerini adanmış, işe ve kuruma daha bağlı ve anlamlı işlerin peşinden koşmaktan dolayı tatmin hissedebilir.

Hizmetkâr liderlik savunucuları, liderin bu emeğinin karşılığını fazlasıyla alabileceğini söylemektedir. Yetkilendirilmiş çalışanlar, üst düzeyde ve yenilikçi bir şekilde performans göstermektedir. Çalışanlar kendilerini daha bağlı ve amaca yönelik hissetmekte, bu da organizasyonun elde tutma oranını artırmakta ve ciro maliyetlerini düşürmektedir. İyi eğitimli ve güvenilir çalışanlar; geleceğin liderleri olarak gelişmeye devam ederek, kuruluşun uzun vadeli sürdürülebilirliğini sağlamaya yardımcı olacaktır.

Hizmetkâr liderliğin, liderlerin sadece bu modelde davranmalarını öğütleyen bir yaklaşım içerdiğini düşünmüyorum. O nedenle dönüşümsel liderlik, inovatif liderlik, durumsal liderlik gibi pek çok yaklaşımın yanında; liderlik stilini destekleyici bir tutum olarak benimsenebileceğine inanıyorum.

Hizmetkâr liderlik özelliklerinizi geliştirmek için:

• Çalışanlarınıza soru sorun ve onları samimiyetle dinleyin. “Gerçekten ne istiyorsun? Seni heyecanlandıran nedir? İlerlemeni ne engelliyor?” gibi sorularla, çalışanlarınızla olan iletişimi çift taraflı hale getirin.

Hizmetkâr liderlik konusunda yöneticilere koçluk yapan, Yaratıcı Liderlik Merkezi’nde öğretim üyesi olan Darryl Spivey, doğru soruları sormanın, harika koçluğun “gizli sosu” olduğunu ve hizmetkâr liderler için çok önemli olduğunu söylüyor.

• Çalışanlarınızı kontrol etmek yerine onlara güvenmeyi tercih edin.

Liderliği kontrolle özdeşleştiren ve işe-ekibe dair her şeyden sorumlu olduğunu düşünen liderler, kendi zihinlerinin tuzağına düşerler ve yorulurlar. Bırakmak tutmaktan daha az efor gerektirir değil mi? Hizmetkâr liderler, kontrol ederek güç elde edebilecekleri fikrinden vazgeçerek; kontrol etmedikçe, yetki ve sorumluluk paylaşımında bulunarak insanlara güvendikçe -paradoks gibi gözükse de- insanların daha fazla ait ve bağlı çalıştıklarını bilirler.

Falotico, liderlere “kendini aşmalarını” ve iş hedeflerinin, ne olursa olsun, yük ve sorumluluk paylaşılmadan ulaşılamayacağını anladığını söylüyor. “Artık bireysel bir oyuncu değilsiniz, lidersiniz. Liderler kolaylaştırıcıdır. Bu sizin işiniz.” diyor.

Güven, hizmetkâr liderler için bir ön koşul olarak görülmektedir. Çünkü liderler; çalışanların hizmet etmeye değer olduğuna, kendilerinin ve kuruluşun hizmetlerinden fayda sağlayacağına güvenmelidir. Hizmetkâr liderliği uygulamak, çalışanlarda güven yaratır. Çünkü; yöneticinin yetkinliğini ve karakterini gören ve onun hizmetlerinden faydalanan çalışan, kendisi için bir kılavuz ve rol model görmüş olur. Covey, “Güven, hizmetkâr liderliğe ulaşmanın yollarından biridir ve aynı zamanda hizmetkâr liderlikle elde edilen bir amaçtır.” diyor.

• Öz farkındalığınızı artırın. Kendi güçlü yönlerinizi ve sınırlarınızı bilirseniz ekibinizin güçlü yönlerinden faydalanabilirsiniz.
• Öngörülerinizi kullanın. Geçmişte öğrendiklerinizi bugüne taşıyarak, büyümeniz için bir araç olarak kullanın.
• İnsanlara, kendi kendilerine yapamayacakları bir iş vermeyin. Örnek olun ve birlikte yaparak işin nasıl yapılacağını gösterin.
• Topluluk bilinci oluşturmak için takımınızı bir araya getirin. Birbirlerine güvenen ekipler daha fazlasını yapmak için birlikte çalışır. O nedenle ekip içi iletişimi geliştirin.
• Fikir birliği oluşturmak amacıyla, ekibin katkılarını alarak onları ikna edin.

Selmin Gök
Kurucu – Danışman – İş Yaşamı Koçu

Daha fazla makale için ;   Makaleler – Selmin Gök (selmingok.com)

The post Hizmetkâr Liderlik (Servant Leadership) Nedir? appeared first on Selmin Gök.

Duygusal dayanıklılığı yüksek kişiler, üç önemli özelliğe sahiptir.

• Gerçeği olduğu gibi kabul etmek.
• Doğaçlama/spontane hareket edebilmek.
• Hayatın anlamlı olduğuna dair, dört elle sarıldıkları birtakım değerlerle desteklenen güçlü bir inanç beslemek.

Yere düştüğümüzde ilk ikisi yeterli olabiliyor. Duygusal dayanıklılık için üçünün de gerekli olduğu, duygusal dayanıklılık araştırmacıları tarafından kabul edilmiş durumda.

• Gerçeği olduğu gibi kabullenmek ne demektir?

Optimist olmak ve gerçekçi iyimser olmak demektir. İyimserliğin, gerçeklik algımızı bozmaması gerekiyor. “İçinde bulunduğum durumun gerçeklerini tam manasıyla anlıyor ve kabulleniyor muyum?” ve “Aynı şeyi organizasyonum/ailem de yapıyor mu?” sorularını kendinize sorabilirsiniz.

• Spontane hareket etmek yaratıcılığı geliştirir mi ?

Doğaçlama yeteneği, elde olanlarla yeni bir şey üretme becerisidir. Bu beceriye brikolaj adını vermişler. Sözcük İngilizce’de “bouncing back” yani “iyileşmek, toparlanmak” anlamına geliyor. Topun yer çarpıp zıplaması, köpeğin yanımızdan fırlayarak uzaklaşması, atın bir engelden sakınmak için yolunu değiştirmesi gibi.

Brikolaj; modern çağda bir tür icat kabiliyeti gibi, elde doğru araç veya materyal olmadan bir probleme çözüm üretme becerisidir. Brikolajcının zihni; daima çözümler üzerine odaklıdır, o yüzden yeni yöntemler denemek için elindeki araçları kendi amaçlarının dışında kullanarak ortaya farklı şeyler koyabilir. Brikolajcı, başkasının elini kolunu bağlayan bir durumda yaratıcı bir çözümle ortaya çıkabilir.

Amerika’da 1992 yılında Andrew kasırgası oluyor. UPS şirketi, bir gün sonra dağıtımına devam ediyor. Arabada yatan kişilere bile dağıtım yapabildiği söyleniyor. Bir tasnif merkezinde şoförler ve yöneticiler, kargoları ayrıştırmışlar. Doğaçlama taktik geliştirme becerileriyle varlıklarına devam etmişler. Yaratıcılık değil doğaçlama yapmışlar. Felaket olduğunda hızla bir iki ayarlamayla yollarına devam ettiklerini belirtmişler.

İnsanlar baskı altında en çok alışık oldukları tepkileri vermeye meyillidirler. Yani bazı kurallar ve talimatlar, beklemedik durumlarda çalkantılı dönemlerde şirketlerin duygusal dayanıklılığını artırabiliyor.

Genelde duygusal dayanıklılığı yüksek kişiler, ayakta kalma hikayelerini önemsemiyorlar. Çünkü bu bilgiyi dışardan edinmiyorlar, kendi iç kaynaklarını var güçleriyle kullanarak, sonuçları olumlu yöne çevirme becerisine sahipler.

• Hayatın anlamlı bir yer olduğuna inanmak, insana güç katar.

Hayatın anlamlı bir yer olduğuna inanan ve kendi öznel değerleriyle bu anlamı yaşatan kişilerin, zorluklarla mücadele etme becerisi yüksektir. Hatta duygusal dayanıklılığı yüksek kişiler, yaşanan zorlukları zorluk gibi görmüyorlar. Onlara göre şu cümleler geçerlidir: “Dünya olduğu gibidir. Ovaları olduğu kadar dağ ve tepeleri vardır, baharı olduğu gibi sıcağı ve soğuğu vardır”. Olanı değiştirmek veya direnmek yerine olanın içinde kalmak ve yaşananlardan anlam çıkararak ilerlemek insanın dayanıklılığını artırır.

Duygusal dayanıklılık bir reflekstir. Dünyayla yüzleşmenin, onu anlamanın bir yoludur. Duygusal dayanıklılığı yüksek kişiler şikayet etmez, gerçeklerle serinkanlı olarak yüzleşir; umutsuzluk değil, çözüm üretim üretir. Bu refleksi geliştirmek insanın kendine, otomatik davranışlarına, sözlerine ve inançlarına farkındalıkla bakmasıyla mümkün olabilir. İnsan, düştüğü otomatik reflekslerin ne olduğunu, bir bilim insanı titizliğinde kendini analiz etmeden göremez. Yazmak, geçmişte aşılan zorlu dönemlerdeki kaynakların ne olduğunu bilincine varmak, o gün yapılan işe yarayan seçimleri bugüne nasıl taşıyabileceğine ilişkin stratejiler geliştirmek, insanın duygusal dayanıklılık kapasitesini artırır.

Duygusal dayanıklılığınızı artırmak için kolayca uygulayabileceğiniz bir pratik çalışması:

• Hayatınızda şu anda sizi zorlayan strese sokan bir durumu tarif edin. Örneğin, tek başına karantinadasınız…

• Bu zorluğu geçmek için nedenlerinizi/gerekçelerinizi tanımlayın? Bu zorluğun üstesinden neden gelmek durumundasınız? Örneğin, karantinada yalnız kalmaktan dolayı ailenize destek vermeye devam etmek istediğiniz için bu durumun üstesinden gelmek istiyorsunuz…
• Değerlerinizi tanımlayın. Değerler sizi siz yapan özelliklerinizi, yaşamınızda kıymet verdiğiniz kavramları ve kırmızı çizgelerinizi temsil eder. Huzur, neşe, güven, sevgi, para, rekabet, empati, inanç gibi.
• Değerlerinizi görselleyerek onlara temas edin. Zorlayıcı durumlarda değerlerimizle temas etmek zor olabilir. Dikkatimizin çoğunu yaşadığımız zorlu koşullar emer, azaltır. Bizim için neyin önemli olduğunu kaybedebiliriz. Yine de değerlerimiz bu zorlu durumların karanlığında onunla mücadele etmek için ve sorumluluk almak için ışığımız olur. Şimdi değerlerinizi görselleyin. Dergilerden fotoğraflar keserek bir kartona kolaj çalışması yapabilirsiniz veya boş bir kağıda onların şeklini, sembolünü çizerek canlandırın. Dilerseniz PowerPoint gibi bir programda da yapabilirsiniz.
• Değerlerinizi görsellediğiniz resmi veya kolaj çalışmasını, en sık bulunduğunuz ortama asın.

Selmin Gök
Kurucu – Danışman – İş Yaşamı Koçu

Daha fazla makale için ;   Makaleler – Selmin Gök (selmingok.com)

The post Duygusal Dayanıklılığımızı Nasıl Artırabiliriz? appeared first on Selmin Gök.